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华工管理学历年考试部分主观题答案
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发表于 2010-10-12 00:27
楼主
2007年企业管理试题答案
一、 判断题 1、 非正式组织的目标与正式组织相冲突，对正式组织的工作产生极为不利的影响，因此，应该禁止非正式组织的存在。 答：这种说法是错误的。这是因为： 按组织的形成方式分类可以把组织分为正式组织和非正式组织。所谓正式组织就是指为了有效的实现组织目标而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度对成员具有正式的约束力。所谓非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 非正式组织的积极作用：1、可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足。2、创造一种更加和谐、融洽的人际关系。3、提高员工相互合作的精神，最终改变正式组织的工作状况。4、为了群体利益，往往会自觉的或自发的帮助正式组织维护活动秩序。 非正式组织的消极作用： 1、非正式组织若与正式组织的目标相互冲突，则可能对正式组织的工作产生不利的影响。 2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员个人的发展。 3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 2、某公司新近从基层选拔了一批管理人员担任中层管理任务，上岗之前，公司委托你对他们进行培训，这种培训的重点应该放在促进他们重新认识管理职能的重点所在。 答：这种说法是正确的。这是因为： 亨利.明恣伯格经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同但又高度相关的角色，这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。由于组织的管理者可能分别处于不同的管理层次，从事不同层次、不同岗位的管理工作，故他们在组织中的十种角色上扮演的频率、程度方面均是不同的。 决策 信息 人际关系 把那个表格划上 高层 中层 中层 基层 从图中我们得知，管理者在基层向中层转化后，其原来仅仅扮演人际关系角色的思想需要变通一下，要三种方面的角色分配基本一致。因为中层管理者不同于基层管理者主要调动下属成员进行团队合作那样，他们需要既能承上启下，又能独当一面，故培训重点应该放在改变他们原有的心智模式，重新认识管理的职能。 3、 如果管理者把任务分配给下属的同时，也把相应的权利授予下属，则日后其下属如果在完成任务中出了差错，该管理者可以不负责任。 答：这种说法是错误的，这是因为： 管理者把任务分配给下属的同时，也把相应的权利授予下属，这就是企业中常见的授权。授权的内容包括：分配任务、委托权力、明确责任。授权的原则包括：重要原则、明责原则、适度原则、不可越级授权。授权的特点是职权可以授出去，但最终结果完成好坏还必须由上级来承担，因此，授权不等于授责，更不等于有意识的推托责任。授权不等于放任不管，授权以后上级必须保留适当的对下属检查、监督、指导和控制的权力，以保证下属正确的行驶职权，以确保预期成果的圆满实现。 4、 根据麦格雷戈的X理论，人们宁愿有正规化的组织和规章条例来要求自己的工作，而不愿意参与到问题的决策。 答：这种说法是正确的。这是因为： X理论是麦格雷戈提出来的激励理论，X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。 主要观点：1、一般的人本性懒惰，厌恶工作，尽可能的选择逃避工作。2、多数人必须用强制方法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力。3、绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导。4、激励只在生理和安全需要层次上起作用。5、绝大多数人只有极少的创造力。 5、 做的公平未必能使人产生公平感。 答：这种说法是正确的，这是因为： 美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》中提出了公平理论。其基本内容是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得的报酬绝对值的影响，更需要的还要受到相对报酬多少的影响。 所谓“公平”，就是员工把自己的工作绩效和所得报酬，拿来与他人的工作绩效及所得报酬进行主观比较时，由此产生的一种积极性心理平衡状态。不公平是指比较时产生的一种消极的、不平衡的心理状态。因此，公平感实质上是一种主观价值判断，因此，做的公平不一定使人产生公平感。 二、 简答题 1、 如何理解组织与外部化境之间的影响和作用？ 答：1、管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效的进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。 2、外部环境是指对组织起着潜在影响的外部机构或者力量。应该说一切外部环境都会给组织活动带来一定的影响，但影响所及有直接、间接及程度不同的差别。 3、组织与外部环境是相互制约的，相互影响的。a、外部环境是组织生存的土壤，它即为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起到制约的作用。b、组织对环境的适应并不是被动的、消极的，而是能动的、积极的。而且组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用，如格兰仕。 2、 简述大企业和小企业的差别（略） 3、 简述组织结构与战略的关系。 答：1、管理者战略的选择规范着组织结构的形式。 2、只有使结构与战略相匹配才能成功实现企业的组织目标。 3、组织结构抑制着战略。 4、一个企业如果在组织结构上没有重大改变，则不可能在实质上改变当前的战略。 组织结构是帮助管理者当局实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略， 所以，使战略与组织结构紧密配合，从而结构应该服从于战略。如果管理者当局对组织的战略做了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持战略的调整。 公司战略的变化先行并导致了结构的变化，简单的战略只要求一种简单、松散的结构，当组织成长后，它们的战略变得更加复杂、更有雄心了。 三、 论述题 1、 请用领导权变理论结合具体的案例论述为什么每一种领导风格在特定的环境下都有效？ 答：领导权变理论是现代领导理论。是对行为理论的发展，权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种变化可以用以下方式来表示： E=f（L,F,S） 其中：E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境，f代表环境关系。最具代表性的权变理论有美国管理学家费德勒的权变理论、郝赛和布兰德的领导生命周期理论，情景领导模型，路径-目标模型，领导参与模型。 然后简单介绍一下几种模型，针对具体实际的案例分析一下领导风格在特定环境下都有效。有代表性的分析主要是集权管理在什么组织的什么阶段下有效，在什么组织的什么阶段下不利。 2、 流程再造的概念和步骤，如何有效的实现流程再造？ 答：流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度上获得进一步改善。由美国麻省理工学院迈克.哈默教授和钱皮博士提出，流程再造的意义是通过对企业原有流程进行重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体的竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为流程为中心的新型流程向导形企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 再造流程的步骤：（可以考虑把课本上的示意图画上，在老师阅读大量乏味的试卷后如果在试卷当中看到一个示意图会感到眼前一亮，前辈人的经验，我也是听说的） 以下要写的7个步骤，之后用简单的一句话介绍一下。 要有效的实施流程，要注意以下几点： 1、 明确再造流程的出发点。再造流程的出发点是再造流程的基本准则和起点，现代组织再造流程的出发点有组织目标、对顾客的真正理解，自己的优势与技术特长。 2、 需要设立一个组织机构对再造流程进行领导和监督。成立一个由企业与外部专家共同组成的再造流程委员会。委员会需要设置一个人来全面负责，此职完全不可兼任，知道需要由董事或者一名副总经理担任。再造流程有两个具体的工作小组，由再造流程委员会主任直接领导，这就是“再造流程分析设计小组”和“再造流程实施小组”。 3、 明确再造流程的核心目标，再造流程的核心目标不是流程本身，二是为了再造组织的核心能力。 流程再造虽然很吸引人，但成功率很低，有几条经验要注意： 1、流程再造是一个自上而下的过程。 2、再造离不开不断的沟通。 3、再造要有明确的目标。 4、流程再造中会碰到各种各样意想不到的问题，管理层要做好准备。 2006年企业管理试题答案解析（华工08企管王常伦版） 一、 判断题 1、 管理主体必须具有一定的能力才能完成管理过程，这种应该具备的能力不是单一的能力而是各个能力的一个集合，是具有多种功能、多个层次的集合体，其内在构造可分为三个层次，其中核心能力突出表现为创新能力。 答：这种说法是正确的。这是因为： 管理主体必须具有一定的能力才能完成管理过程，这种应该具备的能力不是单一的能力而是各个能力的一个集合，是具有多种功能、多个层次的集合体，其内在构造可分为三个层次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表现为创新能力，必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力，增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。尽管作为管理主体应具备各方面的能力，但关键是要具备创新能力，转化能力，应变能力和组织协调能力。 2、 基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策，因此，基层管理者与战略决策没有关系。 答：这种说法是错误的，这是因为： 在不同类型的企业组织决策活动中，不同的管理层面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策任务也不同。基层的管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策。但这并不意味着基层管理者对战略决策和管理决策可以漠不关心。实践证明，基层管理者必须了解管理决策与经营决策，时刻将业务决策与组织战略目标体系相结合，才能做出合理的业务决策。在民主性的企业中，基层管理者经常参与战略决策、管理决策、 3、 激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗洛姆的期望理论和波特和劳勒的激励模型。 答：这种说法是正确的，这是因为： 激励理论包括内容型激励理论、过程型激励理论、结果反馈性激励理论。其中内容型激励理论包括需求层次理论，双因素理论等。激励过程理论包括期望理论等。结果反馈性理论包括强化理论等。 激励过程理论侧重从组织目标和个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗洛姆的期望理论和波特和劳勒的激励模型。 然后根据课本，简要介绍一下期望理论和波特和劳勒的激励模型。 4、既然企业需要管理，则管理成本是企业的总成本，管理效率是企业的总效率。 答：这种说法是错误的。这是因为： 企业需要管理，管理是投入企业的一项资源，与其他资源一样，获得管理资源是有代价的。为获得管理资源所付出的成本，就是我们所说的管理成本。管理成本包括内部组织成本、委托代理成本、管理者的机会成本以及管理者的时间成本。管理成本是企业总成本的一部分，但并非全部。企业为获得其他资源也需要付出成本，如人力资源成本、资本成本等。 管理效率=管理收益/管理成本，而企业的总效率=企业的总收益/企业的总成本，故管理效率并不是企业的总效率。管理效率虽然影响企业的总效率，但企业的总效率还包括管理效率在内的生产效率等。 5、 群体凝聚力强未必对组织有利 答：这种说法是正确的，这是因为： 一般意义上讲，群体凝聚力强对组织是有利的，因为： 1、 群体凝聚力强有利于减少组织的内部组织成本。 2、 群体凝聚力强有利于组织统一管理。 3、 群体凝聚力强有利于组织效率的提高。 4、 群体凝聚力强有利于提升组织形象，吸引外来人才。 但是群体凝聚力强有时也会体现它不利的一面。群体凝聚力强在组织内有时表现为局部群体凝聚力，如部门凝聚力。当局部群体与组织发生冲突时，由于群体凝聚力强，会使组织很难处理。如对组织变革的集体抵制，当组织对群体中部分人员的处理引起群体人员不满后造成严重后果。 三、简述题 1、试比较经济人假设与社会人假设，经济人假设适合当前我国的企业管理么？ 答： 经济人假设这种观点认为人是以一种合乎理性的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的。个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性早期的、传统的认识。 社会人假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡奖励制度。 事实上，在劳动仍被当作谋生手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的背后确有经济动机在支配。在我国当今的企业管理领域中，经济人假设在部分领域还是适合我国企业管理的。在大多数乡镇企业以及企业的生产部门，大部分职工仍较大程度上受经济动机的支配，故在管理这部分员工时，适于在经济人假设基础上对其进行管理。 但要看到的是，随着我国经济的不断发展以及我国受教育人数以及受教育层次的不断提升，物质激励在企业的中高层中的激励作用已经逐渐淡化，随之要采用的是在社会人假设以及自我实现的人假设的基础上管理手段。 2、 试述评组织结构类型及相应的管理效率。 答：常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构。 直线制组织结构，是一种集权式的组织结构，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直直线排列的。各级行政领导人员执行统一指挥和管理职能。优点：设置简单，权责分明，信息沟通方便，便于统一领导。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有只能结构当领导的助手，容易产生忙乱现象，适用于企业规模不大，人员较少，生产管理较简单的情况。 以下的就是课本上的职能制、直线职能制等等。。。自己可以从课本上找到。 3、 流程再造的概念及其步骤，如何实现有效的流程再造（前满有这一题）。 4、现代企业制度为何突出强调产权清晰？这与企业的管理效率有何联系。 答：产权就是受制度保护的权益，它包括两个不可分割的方面：权力和利益。在一般意义上，完成的产权总是以复数形式出现，它是一组权利：使用权、收益权、转让权。 所有制给出了经济体制的初始规定，而产权结构是源于所有制的各种权利在交易过程中的分布情况。产权制度的这种特定地位，对管理体制的诸项功能效率影响是不言而喻的。最突出的则是产权制度对管理收益的影响，因此，企业制度突出强调产权清晰。 产权制度对管理效率的作用： 1、 合理的产权是个人激励的决定性因素。 实施管理的目的，是为了在同等条件下，以较小的成本获得较大的收益。收益的归属由产权决定，产权主体有权获得与努力相应的收益，从这个意义上说，产权，特别是收益权能否得到明确界定与有效实施，对管理中激励功能的影响是决定性的。 2、 合理的产权制度是促进组织资源有效配置的重要因素。 制度配置功能是指制度具有有效配置资源的作用。这一功能的前提是资源的稀缺性，对资源的有效配置即需要制度的进步，又需要产权制度的保证。通过产权制度，能保证收入分配与要素贡献相对称，这附和帕累托最优的思想。 3、 合理的产权制度具有巨大的保险功能。 只有当社会持续稳定的承认和保护产权时，人们才会普遍的从事财富积累，谋划长期的经济活动。经验标明：滥用资源，不重视积累等短期的行为，正式对未来产权关系的稳定缺乏信心的表现。 4、 合理的产权制度具有良好的约束功能 产权制度的进步很大程度体现在排他成本的降低。排他成本的节约自然能够增加约束效益。产权制度的约束功能十分重要，不但有利于节约组织成本，更会限制“搭便车”等机会主义给他人造成的“负激励”效应，从而有效提高团队合作效率。 有效的产权形式是由具体环境中的资源稀缺程度、技术特点、检测和度量手段、法律制度以及意识形态和道德规范决定的。产权制度是组织实施管理的外部框架，产权制度是否明晰很大程度上影响着组织所制定的各项管理决策，如激励配置等功能影响着管理收益与管理效率。 四、 论述题 1、 人人需要激励，激励理论又有多种，试就如何有效激励员工，论述激励理论在企业管理中的应用。 答：所谓激励，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动的过程。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性，以提高组织的效率。 激励理论从理论研究的侧重点来看，可以划分为几种不同的类型：内容型激励理论，着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人需要的复杂性及其构成，包括需求层次理论、双因素理论。过程性激励理论：侧重于研究激励实现的基本过程和机制，包括期望理论、公平理论等。结果反馈型理论：主要研究对一个人行为评价所产生的激励作用，有强化理论等。 然后逐一介绍各种类型中激励理论的主要内容以及他们在管理中的应用。 内容型激励理论： 1、 需求层次理论。美国心理学家马斯洛提出将人的需要分为五个层次。生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。 需求层次理论在管理中的应用：1、马斯洛认为在低层次的需求得到满足之后，人才能产生更高层次的需要。人的不同发展阶段，其需求结构不同。这要求管理者根据被管理者所处阶段提供配套激励。2、需求的存在是促使人产生某种行为的基础，人的行为是由当时的主导需要决定的，要求管理者注意需求的动态性，在对不同的需要进行满足时，切忌“一刀切”。3、当某一需要得到满足以后，这种需要就失去了对其行为的激励作用。 2、 激励保健因素理论 激励保健因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，其主要观点是：1、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。赫兹伯格修正了传统理论认为满意的对立面就是不满意的观点。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的因素成为保健因素。2、激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作满意。3、激励因素的满足，才能真正激发人的积极性。 激励保健因素在管理学中的应用：1、要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但更重要的是要利用激励因素去激发员工热情，在激励时，要区分保健因素和激励因素。2、通过工作丰富化，使员工得到工作本身与成就感。3、结合当前中国来说，部分地区温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不只是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。4、应该注意激励深度的问题，随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。 过程激励理论： 1、 期望理论 期望理论是弗洛姆在1964年提出，该理论主要观点：1、人是理性的，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关。2、激励效应取决于个人通过努力达到组织期望的工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖酬相一致、相关联的程度。3、激励是一个动态过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化。模型具体表示为M=V*E=V*（E1E2）. 期望理论对管理学的启示：1、设置目标应该符合下列特点：目标要明确，目标设置要适当，目标设置必须是受激励者所迫切需要的。1、管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。 2、 公平理论 公平理论是由美国心理学家亚当斯1965年提出的。内容是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。（后面的加上07年判断第五题，06年判断第三题） 结果反馈性激励理论 1、 强化理论 强化理论由斯金纳提出，这种理论是以学习原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。强化理论分为：正强化、负强化、不强化和惩罚。 强化理论在管理中的应用：管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动，但重点在于积极强化而不是惩罚。 2、 影响组织结构的因素有哪些？试就组织结构的内在影响因素，论述组织如何有效回应动态环境的冲击。 答：组织结构的影响因素包括四部分：战略因素、规模因素、技术因素、环境因素。 1、 战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合，从而结构应该服从于战略。如果管理当局对组织的战略做了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整。 公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化，简单的战略只要求一种简单的、松散的结构形式来执行这一战略。追求探索战略的组织易采用有机式的组织结构，而防御的战略是寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好的适应。 2、 规模与结构 组织的规模对其结构有明显的影响作用。例如，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规模条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱，也即随着组织的扩大，规模的影响力相对显得越来越不重要。 3、 技术与结构 组织的活动需要利用一定的技术和反应一定技术水平的物质手段来进行，技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职务的设置和工作人员的素质要求：信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作性质和形式。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。 4、 环境与结构 任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上： 1、 对职务和部门设计的影响。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需要完成的任务，所需要设立的职务和部门不一样。 2、 对部门关系的影响。环境不同，使组织各项工作完成的难易程度及对组织目标实现的影响程度也不同。例如，同样在市场经济体制下，当产品供过于求时，营销部门会是组织运作的中心。而当产品供不应求时，企业关心的是如何增大产量，扩大生产规模，企业的生产职能就会显得更加重要，而相对要冷漠销售部门和销售人员。 3、 对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中经营要求“机械式”的稳固结构，而多变的环境则要求有机式的组织结构。 2005年企业管理完美·体育(中国)官方网站,WANMEI SPORTS完美·体育(中国)官方网站,WANMEI SPORTS 1、 何为学习型组织，学习型组织的真谛是什么？ 答：学习型组织是彼得.圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。圣吉之处，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同反响，更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新、持续蜕变。在其中，人们胸怀大志、心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与兴东。充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中领悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。 学习型组织的五项修炼分别为： 1、 自我超越是学习型组织的精神基础，它表现为组织内每个成员集中精力，培养耐心，全身心投入不断创造和超越自我。 2、 改善心智模式：即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们身后的所有行为的基本假设。 3、 创建共同愿景，即针对我们想创建的未来，以及希望据以达成目标的原则和实践方法，发展共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。 4、 团队学习。通过团队学习，转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超出个人才华综合的伟大知识能力。 5、 系统思考。是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。 2、 控制的概念，画出控制的效果图，并之处控制的必要性？ 答：所谓控制就是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因、进行纠正，以保证组织目标实现的过程。 画出控制的效果图，课本上面有。 控制的必要性： 1、 环境的变化：如果企业面临的是一个完全静态的环境，其中各个影响企业的活动永不发生变化，则控制工作则为多余，但事实上绝对静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划根据企业经营的内容做出相应的调整。 2、 权力的分散。企业规模的扩他要求上层管理人员必然分权，从而导致权利的不断分散，为了保证下层管理人员在做出决策时发生重大失误，亦需要控制。 3、 工作能力的差异。即使企业制定了全面完整的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也是必要的。这是由工作成员的认识能力和工作能力的差异造成的。完整计划的实现要求每个部门的工作严格按照计划的要求进行，然而，组织成员由于对计划的理解会有差异，即使理解正确，因能力不同也会导致实际工作结果与计划不符合，因此，加强控制是必需的。 2004年企业管理完美·体育(中国)官方网站,WANMEI SPORTS完美·体育(中国)官方网站,WANMEI SPORTS 1、 在管理中，领导的作用是什么? 答：在管理中，领导作用包括： 1、维持信息交流：建立和维持交流体系就是把经理人员和管理职位这两个方面结合起来。这两个方面轮流的成为必需调节的管理问题的战略因素，先是一个方面，然后是另一个方面。这是领导职能的核心问题，单是解决了这个问题还不能说完成了领导职能的全部工作，但是如果这个问题没有解决，那么其他工作就都不能完成。 2、 促成个人提供必要的努力：这项只能主要有两类工作，一是促进人们同组织建立协作关系，二是人们同组织建立协作关系之后，使之提供服务。 3、 提出和制定目标：领导的这项职能比其他职能更明显的表示出，是整个管理组织制定、再确定、分解和决定无数同时进行和循序渐进的行动，这些行动构成目的和行为的综合之流。这项职能的观点点在于委派---客观权威的授予。 值得一体的是，领导的功能更体现在对组织外部的环境的应变以及对复杂事务的管理上。 2、计划和控制是如何产生联系的？ 答：控制就是监督、检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程，要全面理解控制职能的定义，需要把控制和计划职能联系起来。 （1） 计划和控制是同一个事物的两个方面。一方面，有目标和计划而没有控制，目标和计划就无法顺利的完成和执行。另一方面，如火有控制而没有计划，控制就无章可循。 （2） 一般来说，不能完全用计划来代替标准进行控制。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。 （3） 通常，人们在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制的标准。为确保控制工作效果，控制标准的数量要适度。一方面，控制工作不能依赖单一的控制标准，不管这一标准所反映出的目标有多重要；另一方面，控制标准不能太多，否则会影响创新并加大控制工作的成本。 （4） 现实中，组织的运行往往是“非零”起步的，这样，上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标，提出新的计划。而且，计划和控制工作的内容还常相互交织的联系在一起，管理工作本质桑就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成一个循环过程。 |
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